茵曼老板躺平:曾经想当第一,现在我只想活着

茵曼是一家女装品牌,借着互联网零售的东风发展壮大,曾经拿下2013年天猫双11的女装销售冠军。那一天,茵曼的销售额卖到了1.26亿元,整个天猫的GMV(交易总额)不过350亿。当晚,茵曼创始人方建华和阿里巴巴掌舵人马云、张勇(逍遥子)连线,共同见证了那个数字的不断攀升。次年,茵曼作为唯一的女装品牌代表案例,被写进了阿里巴巴IPO的招股书。

时隔八年多,2022年618前夕,方建华发了一篇文章——《今年618躺平,不玩了》。他呼吁平台也好,品牌也好,抛弃层层促销套路,也不要再盯着GMV了,那个一再被冲高的数字背后,是越来越高的退货率,疲惫的商家、消费者,和疫情之下本就艰难的营商环境。

过去十多年来,女装赛道风云变幻。它是电商平台角力的必争之地,也曾是互联网品牌的造富沃土;到了直播电商的藩王割据时代,女装又托起了薇娅、雪梨们最初的野心。时代掀起了一浪又一浪,茵曼和其它不少淘品牌一样,曾经立于潮头,但同时也面临着后来者的追赶、超越。

现在,方建华已经不想做第一了,怎么把自己留在场上,不被挤出局的同时还能活出自己的特色,才是他关心的问题。

以下是他的讲述——

躺平的618,艰难的生存账

发那篇文章的时候,我们都在等疫情结束。实在是没有办法了。

每天一睁眼,啥事都没干,就是七八十万的成本,线下直营店的租金、员工的工资、库存仓储的费用等等,都要我们掏。

那时候上海还未恢复生产生活秩序,我们在那里的店铺还在煎熬,全国范围内共有100多家线下门店关门停业,有没关的门店连续两个多月销售额为0,积压了不少库存。线上销售同样有很多城市发不了货,光上海一个城市的销售额就占了茵曼整个线上大盘的10%。

在这种情况下,618来了。

客观环境摆在那里:疫情持续的时间太长,大家的收入多少都受到些影响,消费者的信心和能力都在下降。就算消费,也都是集中在刚性需求上,柴米油盐这一类,非刚性的就不太想买了,毕竟出门的机会少,社交的场合和需求也少,可以把衣柜里的衣服先翻出来慢慢穿。

平台为了刺激消费,拿出了史上最大力度的促销方案。比如天猫发的平台券支持跨店满300减50,双11力度都没这么大。但到了品牌这里,平台在反垄断之后没以前那么拼了,投入都在收缩,你会看到从去年双11到今年618,不管是天猫、京东还是唯品会,基本上看不到他们做大量的广告投放,那给品牌的补贴也不如以前,促销的成本其实都是我们自己承担,这意味着参加大促的利润会进一步压缩。

现在服装行业还有一个癌症,各大平台的退货率都非常高,有些平台退款和退货的比重干到了60%,也就是说,卖100件衣服只有40件能收到钱。这和跨店满减有一定的关系,消费者为了凑单,可能随便买一件衣服之后再退掉,可能跟你品牌的质量、版型都没关系。今年茵曼整体的GMV虽然同比去年涨了30%,但考虑到退货和退款,最后只能剩下几个点。

这些叠加在一起,就让人有了躺平的想法。但临到618,我就觉得不能再躺平了,不能浪费每一次危机。不过有一点算躺平,我和我们的运营团队说,不搞那么多营销玩法了,所有优惠折扣要简简单单,每一件衣服直降多少钱,一看就懂。

前几年一到大促,就有一大堆的公式,盖楼、拉人、积分兑换,大家都跟风去做,茵曼也做过,但至少我从普通消费者的角度,是看不懂的,算不明白。今年消费这么疲软,你再这样搞,更是劝退消费者。

现在618结束了。今年的竞争并不激烈,说白了,这两年很多商家都挺难的,很多品牌可能都已经支撑不下去了,我们线上还保持了增长,这和我的预期差不多。但线下的确实比我想象的要糟糕,库存压力在增大。茵曼春夏货品的售罄率,不到60%,一些春季新品只能压到秋天去卖,滞销的衣服也要找一些网上的达人帮我们卖掉。

去年双11,大家都看到了李佳琦一晚上卖了106个亿,但这不能代表整个电商行业的繁荣,因为原来在品牌和平台自己直播间的销量转嫁到李佳琦身上去了,你只是看到了头部主播的销量是多大多大,但他们并没有把整个盘子做大,只是把盘子里的资源重新分布了一下。

到了今年618,平台也没有过去那么强调GMV了,尤其是天猫,什么销售数据都没晒,排名也没了。这也是我最期望看到的变化。平台过去比拼GMV,那是江湖地位的象征,但你要知道,最后比拼的还是用户评价、体验、客单价和回头率,这样才会让电商越来越健康,而不是盲目地冲销售额,最后可能什么都没得到。

事实上能感觉到,消费者对大促的依赖越来越弱了。我自己从来不在618或者双11买东西,物流压力那么大,我喜欢平时买。今年疫情影响,物流不畅,一些需求就在线下解决了,我在网上只买了一件衬衫和一套切菜神器。消费者理性了,平台也跟着变得理性了,比如现在大促晚上8点就开始,以前总是要让人熬到12点以后抢货。我觉得这也是一个好的现象。

我们作为商家,还是希望不要让大促成为常态化的销售,不要在大促之前卖不动,都挤在大促出货,日销还是要稳定,这样才能代表一个品牌的真实水准。我觉得大促的效应,可能一年会比一年弱,是持续衰减的,这是我个人的判断。当然,我们也是寄居在平台上发展,还是要跟着平台的节奏来,否则你就没饭吃了。

从野蛮生长到痛苦转型

茵曼算是吃到了互联网平台红利,从2008年创建,最早就是做网络零售服装品牌。2010年我们第一次做双11没有经验,系统崩了,超卖了过万单,当时顾客只要群起投诉,茵曼旗舰店分分钟被扣分、关店。那时打出来的折扣是全场5折,商家的毛利也很低,大家鼓足了劲,只想冲击GMV,我们也不例外。

2013年双11,茵曼一天卖了1.2个亿,拿了那年的女装销售冠军,一战成名。但是我们备货备了4亿多,现金流的压力非常大。打第一名是要付出代价的,当时很多人还不知道这个牌子,只看到那个数字和冠军,但其实我们是牺牲了盈利的。

▲ 2013年,茵曼双十一活动现场。图 / 茵曼官方网站截图

我没觉得那是茵曼的高光时刻。当你取得成绩的时候,有成就感是好的,但是你不要过度兴奋,因为后面的挑战马上就要来了。事实上,在那之后平台流量的红利就摸到了天花板,我们不得不往线下发展。

早在2011年,茵曼就在线下开过20家店,没什么人知道。开了一年之后,我们又悄悄地把这些店关掉了。到了2015年,我们卷土重来,所有人都不看好。当时一位同行创始人还和我打赌,说线下肯定做不起来,但我当时就坚持认为,品牌一定要走线下,不走线下就是早死和晚死的问题。

我们转型线下这条路,一开始走得很艰难,线上和线下完全是两个体系。

线上没有空间的概念,一个店铺里可以放1万件款式的衣服,但到了线下,你店铺的面积、位置决定了你的租金,你的货品消费者可以试得到、摸得着,它有陈列的讲究。所以说,线下更注重系列和搭配,以及视觉上的形象包装,而线上更注重一件单品能不能成为爆款。

我们这些品牌在线上的优势就是性价比,很多传统品牌、国际大牌都还没进入电商市场,不像现在都来了。那我们刚做线下时也用了线上那套东西,但很快就发现我们卖的衣服件数比线下传统女装品牌多,但是销售额拼不过人家,客单价和连带力对比下来也差太远了,消费者到我们这里来,可能一个人买两件,到别人那里买4件,薄利多销的路子走不通。

所以后来我们还是得走品牌化的路,把茵曼从一个网络原创品牌转型为棉麻女装品牌,主打穿着的舒适度。我倒没有觉得说Zara和HM这些快时尚对我们冲击很大,茵曼一直走的是棉麻文艺风,我们未来就是想做到这个风格的天花板,而不是要做一个Zara,也不是要做一个优衣库,定位都是不一样的。

▲ 茵曼定位主打棉麻文艺风。图 / 茵曼官方宣传照

我们团队曾经也跟我提过,希望能做N个风格、N个系列,最后都被我否决了。我不是不允许试错,有时候也会让他们尝试一两个系列,等到碰得头破血流的时候,他们就会回过头来,对我们自己的风格更加坚定。

比如说年轻化。茵曼的定位是25到35岁的女性,但团队的人觉得现在的消费者越来越年轻化,他们要做18到25岁的人群,我当时也让他们试了,但做完以后,他们发现年轻的消费者对价格更加敏感,并不买账,反而会把我们原先主要年龄的消费者弱化掉了。

因为18到25岁的人群大部分都是在大学里面,或者刚出校门,这个年龄的未婚女青年更在乎漂亮而不是舒适,她们不那么在乎品质,更看重某一款式。而茵曼是主打舒适棉麻,其实是在已婚已育有了小宝宝之后,才会更注重面料的舒适度,那这些是需要在线下才能更好体验到的。所以我们线下的东西线上都卖,但是线上会更多一些款式。线下对衣服的质感要求会更高。

茵曼覆盖不了全国所有的女性消费者。比如北方市场,到现在还是茵曼的空白。北方和南方的季节、温度不一样,消费者的穿衣习惯、喜好也有很大的差别。

我曾经去东北出差,当时去看了两三家门店,货铺得完全不对,像衬衫这种完全不适合北方卖的货铺到北方去了。虽然衬衫是茵曼卖得最好的一种品类,但北方人在冬天很少穿衬衫,大多只穿一件打底衫和一件卫衣,外面再套个大羽绒服就行了,到了有暖气的室内,直接把外套一脱。

我给自己定的KPI是每年要去线下看100家茵曼的门店。你只有自己去实际感受了,你所有的决策才不会是在办公室里拍脑袋。

第二个就是渠道,怎么才能去铺更多店,我们用的模式是,不用你订货,是我品牌方的货,我铺货给你,卖不完退回给我,这样就减轻了加盟商库存的压力,打破了原来传统的订货会模式,原来很多加盟商订了一堆的货,表面上看赚了钱,最后赚了一堆库存,这种需要高利润,但我们的利润没那么高,对精细化管理的要求比较高,需要及时反馈各种数据,比如毛利、售罄率、转化率。

所以我对加盟商有个要求,至少也要80后、90后,相对来讲他们更适应我们这种新业态、新零售的玩法,没有固有的思维,也更爱学习。我们会帮助加盟商去开店选址,包括一个店铺的灯光怎么打,动线、陈列怎么摆放,都有很多讲究,要保证品牌只有一个风格。

从线上到线下的转型真的很痛苦,但你总得走出新路。我不太喜欢内卷这个词,任何时候都有机会,任何时候都卷,哪个时代不卷呢?只是到最后会看,你是被人家卷走了,还是你卷得别人走了,看谁在裸泳,谁还在沙滩上。事实上,和茵曼在同一个时期野蛮生长起来的淘品牌,如今90%以上都死掉了,如果只是做风口上的猪躺着吃红利,那迟早有一天会掉下来。

活得久比做第一重要

2020年初爆发的疫情,是全人类的一次难关。我们每个人的生活、工作、精神心态和企业经营方式,都在发生变化。具体到服装这个行业,整个供应链都受到了不小的压力。

从今年开始,原材料棉花、羽绒的价格都水涨船高。比如棉花,一下子涨了20%。另外作为一个劳动密集型行业,劳动力的成本每年也以10%的速度在提升,可用的工人越来越少。这种时候,企业的效率至关重要。不想把压力用涨价的形式转移到消费者身上,你就要做一些精细化管理,来应对成本的上升。

从国际到国内,疫情、战争、贸易冲突,太多不确定因素可能会影响到企业生存了。越是这种时候,作为经营者越要思考自己该做什么,不该做什么。

在疫情下守好现金流是最重要的,最起码账上的钱要能够发得起所有员工半年到一年的工资,半年是最低要求。不能够马上产生销售额的投入,要马上砍掉。比如,我们之前做了非常多无效的销售渠道,长时间只有投入少有产出,我们就要及时砍掉,把精力聚焦到主要的渠道上去。

▲ 茵曼于2018年举行十周年庆典。图 / 网络

茵曼现在的销售额,按线上和线下分,大概是六成比四成,如果没有疫情,现在应该能做到五五开。线上的渠道里面,天猫淘宝的份额占了30%,抖音20%,这是我们最主要发力的渠道,其中抖音的增长势头更凶猛一些。大家都意识到这是一个流量很大的地方,潜在的消费者也聚集在这里,但它的生态相对天猫来说也不稳定。

抖音如今的电商生态,有些野蛮生长的意思。它是按每秒钟来计算你的流量转化的,肯定每个商家都想抢流量。但我们观察下来,内容和直播要高度地实现人、货、场匹配并不容易,商家在里面能够赚钱的不是太多,还都以投入为主,有可能你投放了流量也起不来,但有些内容很好的达人,不投流也能做得很好,你就得去学习。

我很早之前说过,你不懂的最终会毁灭你。你为什么吃亏?就是你不懂,所以要不断学习。但同时,也要清楚自己的边界,有所为,有所不为。我给自己的定位是一生只做好一件事就够了,所以说我只做服装,并且只做女装,其他什么都不会。大学从服装设计专业毕业后,我一直做女装。

我们也准备过男装,但是最后都放弃了。当时团队做了一些版式,我看完全不行,面料、版型、工艺都达不到我的要求,也不好看。我觉得凭借我的认知,和目前团队的基因,都做不了这块。

女装和男装的供应链体系、版型完全不一样,它是一个分工非常专业化的品类。我基本上没有看到男装做得好、女装也做得好的企业,在全球几乎都没有这种案例。比如优衣库的特色是做基础款,没有偏向哪个性别,它可以童装、男装、女装都做,也没有年龄的区分,因为它做的都是基础款。

再比如我们没有跟薇娅或者李佳琦合作过,大主播完全靠价格驱动购买,很多商家自己的旗舰店可能都不打折,但是到了大主播那里,可能就要压价,主播会要求拿到的价格比旗舰店低,这样的话本来是你品牌的用户,可能直接到他们的直播间了。他信任的是大主播,而不是信任品牌。

每个品牌在每一个发展阶段可能有不同的想法和定位。如果你是一个新兴品牌,靠李佳琦、薇娅播一场,一下子打开了知名度,肯定是有帮助的。但如果你是一个很知名的牌子,降价就是杀鸡取卵,对整个品牌反而是一个伤害。

回顾做茵曼的这十几年,我后悔的事情多了去了。原来我们做了一大堆的品牌,10多个,后来都把它砍掉了,觉得驾驭不了,前后交了几个亿的学费。

被砍掉的品牌,肯定都是我的问题。团队的精力不够,我的精力不够。我们缺的不是资本,缺的还是能力,团队的能力、组织的能力。现在我们集团大概近千名员工,专心做好现有的品牌就行了。

之前两次冲击IPO都搁置了,事实上现在还在积极备案,未来还有上市的打算。但这个进程不是我能主导的,我只有把公司经营好,外部的环境,我们都把控不了。

2015年,我们喊出了千城万店的口号,用5年时间在1000座城市开10000家茵曼的门店。事实上没有想象得那么快,到现在全国只有500多家店。后来我们的想法变了,慢慢来,开100家就把100家做好。

今年这么难,茵曼还是要去线下开100家门店,公司拿出1500万现金补贴进去。为什么?因为这种时候大家都躺平,也的确有很多品牌关闭线下店铺,很多购物中心撑不下去了,只能降低租金。我觉得这是一个很好的机会,以前凭借我们的品牌影响力,可能根本进不去某些城市繁华地段的购物中心,或者拿不到最好的铺位,但这个时候是有可能的。

还是那个观点,不浪费每一场危机。前一段时间受到各种限制,什么都做不了,但现在情况好起来之后就不能再躺平了,不能再等待了,还是得主动出击。

▲ 茵曼线下门店。图 / 茵曼官方网站

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