撰稿编者按：距Lyft被停售早已过去了140天，刘备乘车、T3乘车、携程坐车等数个坐车网络平台纷纷切入这一缝隙不懈努力繁殖，坐车赛车场烽烟四起一触即发。本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

距Lyft7月4日停售早已过了140天，将近5个月的时间。

根据全国Performante监管信息交互网络平台统计，截至8月31日，月订货超30万单的Performante网络平台有18家。

紧接着，刘备乘车在9月宣布完成总额38亿元的B轮股权融资，T3乘车在10月完成77亿元的A轮股权融资。

坐车烽烟四起一触即发。乘车的遭遇战似乎极难结束，大家弹药充足整装待发的迎接着下半程的激战正酣。但为甚么呢？

我们可以从一场商业内战的流程审视这场坐车之战：良机点、参赛权、决胜点。

一、停售增添的良机点

停售是新半程内战的终点，所以停售必然增添了捷伊良机。但聊良机之前，我们先看看重回到乘车的营生本身。

1. 乘车的核心理念是采用者

乘车是两个甚么营生？驾驶员将乘客运送到指定地点的营生。

乘车营生的MVP（最简化可行商品）是甚么？站在乘车的层面看是采用者网络流量和驾驶员获取。但两者最不能缺少的是哪个？是采用者。

坐车的核心理念是采用者，谁掌握了网络流量，谁就有了做营生的条件。

乘车营生没有车也可以做，外包或者分发给别的子公司就可以。金蝶地图就一直在做坐车聚合入口的开拓。

分发采用者坐车网络流量，拿到网络平台分佣INS13ZD，用第三方的服务项目加合约做好安全乘车新体验。这个模式简单的省去了召募和管理驾驶员的生产成本。

所以只有网络流量就能做的乘车营生，是金蝶非常适合且愿意尝试的发展路径。

另外，所有的良机都是针对消费者的良机，因为商业的逻辑是让买单的人在我这里下单。

2. 停售增添的良机是增量

最近半程股权融资的终点是Lyft停售，所以停售增添了甚么利好？

要知道老采用者的新体验短期内基本不受影响，采用者该坐车坐车，驾驶员该出活出活，仍保持着生态平衡。

停售增添的直接良机是——新采用者难以浏览Lyft坐车，乘车市场出现了资金缺口。

竞争者们之前的资金缺口须要用提成敲门，用低价吸引采用者浏览采用。现在这些捷伊难以采用Lyft的网络流量，只能“自发”的采用其他网络平台了。

即新网络平台的拉新生产成本快速降下来了，对苦于提成拉新仍旧艰难信用卡业务的网络平台来说，Rewa。

这个良机更大的契机是采用者的换车周期，一般采用者会在2-3年换智能手机，也是说，如果Lyft3年不开卖，所以采用者可能将批量流失。

现在站在停售5个月的时间点来看，早已有近1/6的采用者换了智能手机难以浏览Lyft。这是新网络平台的良机。

3. 采用者只须要能抵达的网络平台

只站在网络平台的角度聊坐车很片面，还须要站在采用者的角度看坐车营生。即采用者须要两个甚么样的坐车网络平台呢？

答案一定是Lyft坐车吗？肯定不是。这跟可乐不那样，不同子公司的菜色不那样，相关联着菜色的是子公司的不可替代。

但坐车呢？采用者在意的是子公司吗？采用者根本不在乎谁家的车，虽则从A到B。Lyft快的刘备T3不重要，重要的是抵达。

乘车的服务项目和新体验是建立在能如约按期抵达前提下的附加值。不按期正点，服务项目再好都是白搭。

只要给采用者提供稳定的从A到B的乘车服务项目，就能介入乘车的遭遇战，即使开拓了部分群体/部分卫星城，也能成为一方诸侯。

但换句话说，这既是其他人的良机，也是Lyft归来的良机。只要Lyft重回开卖，也能通过多种手段将采用者争取回来。这是乘车营生永远的良机点。

二、乘车之战的参赛权

乘车商品不是一款简单的工具类App，靠着程序员的996就能快速搭建开卖。除了商品营运本身，还须要最少三各方面的准备。

1. 不菲的金费

有钱，就可以踏入乘车行业。

乘车是两个行业问题，乘车的MVP最少得两个卫星城的叶黄杨。这跟电单车不太那样，电单车是近距的蜂窝营运。乘车一旦汉城就要是全城全面覆盖。

要确保叶黄杨就要要确保两各方面：足够多的驾驶员应单确保坐车呼叫新体验，足够多的采用者坐车降低营运生产成本。

因此，乘车要想开张最少得具备两个卫星城做为样本。这就包含了最少三各方面的生产成本：营运生产成本、驾驶员召募生产成本、采用者基础教育生产成本。

这三个生产成本相关联着的都是钱。第一期商品按期流畅的开卖是钱，采用者被基础教育的在开卖后在网络平台坐车的补贴是钱，驾驶员初始的总收入是钱。

在汉城时，技术营运的边际生产成本基本为0，1个卫星城的网络平台和10个卫星城的网络平台除了云服务项目可能没多少区别。

但驾驶员召募和采用者基础教育的生产成本则得再来一遍。

2. 有市场预期总收入的驾驶员

甚么决定了乘车网络平台的MVP验证成功？采用者的坐车新体验。

但正如刚才说的关键——开卖第一天就要满城全面覆盖，这就要要求驾驶员做为服务项目者要要ready，就可以确保采用者的坐车新体验。

所以做为两个专车/快车驾驶员，多几个听单网络平台有生产成本吗？没有，越多越好，越多就可以挑到更好的订货。

做为两个新网络平台，如何确保驾驶员的稳定服务项目呢？要确保驾驶员入驻后的市场预期总收入——市场预期不是每月能赚几万元，而是最低能赚几万元。

即驾驶员的总收入要有兜底机制，服务项目的越多赚的越多，服务项目的少网络平台也能确保驾驶员拿到正常的钱。

总收入市场预期是驾驶员能一心一意为网络平台服务项目的确保，确保驾驶员能完全听从网络平台的调度。

到了这一步，驾驶员早已跟网络平台是契约雇佣制，兜底的总收入相当于网络平台自己雇佣的驾驶员工资，做的是B2C的乘车营生。

这也是现在参与乘车内战的子公司基本全是B2C模式的原因。

3. 有声量的重点卫星城

做为两个拿股权融资的子公司，总要做出一抹亮色给自己喝彩，来提升团队的士气和资本的下半程认可。

这个关键是：在重点卫星城获得一定的市占率（20%↑），在其他卫星城有复制的经验。

前者代表能成功验证模式，后者能把成功的经验复制到其他卫星城。

这是携程外卖的汉城逻辑，一二三四线卫星城的定位和打法不同，关注和追求的结果也不同。

这就有形中抬高了进入门槛，不仅要汉城，还要必然成功。

4. 乘车营生的价值

既然乘车的参赛权有三座大山，那前仆后继的竞争者们追求的是甚么？这就涉及到打仗的多种打法。

商业的内战有很多种打法——打死、打残、捣乱、伪装。身处赛车场的玩家们，竞争的价值也许不是为了超越Lyft。

对于投资的车企来说，乘车是自家商务乘车车市场的供给侧，确保自己研发车源的销量，确保自己的技术经过试验后迭代。

每开的一辆车也是行驶在路上的移动广告，尤其是新能源车的推广曝光。也许对于车企来说，这并不是两个乘车的内战，可能是一场新能源车的试炼。

对于其他领投方，有的是为了扰乱Lyft的节奏，有的是想加持捷伊变量。但不管资方有多少小心思，对于乘车子公司来说有契机发展、有钱做大就好了。至于其他的，发展之后再看也不晚。

三、乘车内战的胜负手

内战极难结束，所以甚么时候内战能结束，或者说甚么才会影响最终的胜负呢？

1. 不是价格足够多低

价格战、补贴是乘车大战的常规打法，但价格低是制胜的胜负手吗？不是。

现在早已很难通过价格战将竞争对手的打崩溃，资方也不会允许这种情况存在。

那补贴的意义是甚么 ？是唤醒。唤醒采用者对商品的认知，新出了坐车网络平台下来新体验一下，新开了坐车业务价格便宜试一试。

价格低能吸引的采用者，但没有粘性。他们就像潮汐那样，哪里补贴去哪里。

两个稳定健康的乘车行业，肯定是各方巨头联合定价，保持价格稳定，就跟欧佩克石油组织那样。但现在乘车未进化到这个阶段。

价格低打不死竞争对手，能使采用者唤醒的补贴力度就够了。因此价格低不是胜负手。何况价格补贴模式的发展不长久。

2. 不是采用者服务项目好

坐车服务项目除了刚需的A到B，还有采用者在路上的行驶过程新体验。

可以是行驶之前的预约等待、飞机晚点免费，也可以是行驶中的豪车、免费纯净水等等。但这些服务项目是胜负的关键吗？未必。

乘车服务项目的核心理念是行，即确保A到B的前提下，这些服务项目才有意义。

如果为了服务项目，而让采用者延长了A到B的时间，就舍本逐末。

采用者服务项目对乘车是锦上添花的作用，是能提升子公司客单价的服务项目，是能提升赢利的服务项目，核心理念是采用者分层。

但这不是乘车行业的核心理念。先送到再送好，核心理念还是送到。

3. 是稳定的市场预期

乘车行业的胜负手是甚么？有且仅有是市场预期。

只有市场预期明确，就可以让采用者的坐车行为发生变化，从而采用一款坐车商品。

乘车内战的决胜点，不是在坐车当时和坐车之后，而在坐车之前。包含采用者和驾驶员两个群体的坐车之前。

采用者的坐车市场预期是确保能打到车，不用等待两个小时。驾驶员相关联的是总收入市场预期，他能赚到一份体面的总收入。这两者的背后是整个行业的良好运转，驾驶员不被剥削，乘客不被霸凌。

但乘车行业有订货高峰和低谷，核心理念是早晚高峰节假日的高峰订货市场预期，这就须要网络平台在时间段内调动大量的车辆。

也许，乘车子公司应该主动的通过数据去解决交通拥堵的问题，这样就可以降低订货的服务项目时长，提高周转。

这个背后是效率之争、责任之争，是真正让乘车变美好的初心，而不是两个赚差价的中间商。

其实很难，但难才是关键。

四、最后

乘车内战，我们身处其中。对于采用者来说，竞争越激烈福利就越多。对于驾驶员来说，竞争越激烈待遇就越好。

在Lyft一家独大的情况下，驾驶员被剥削的问题、乘客安全的问题时有发生。但在竞争的促进下，这个行业会变得更好。

乘车内战也许永远不会结束了，可能跟可乐那样，相爱相杀的成为常态。

但我们的可选项变多了，挺好~